Minoritetspolitik i foreningen

Visionære foreninger
Indsatsen for at inddrage etniske minoriteter har i DUFs medlemsorganisationer ofte været sporadiske og betinget af, at den enkelte lokalforening har haft kræfter og overskud til at engagere sig i et projekt.

Nu står en række organisationer imidlertid foran en klar opgave med at løfte minoritetsarbejdet op på et strategisk niveau, hvor det konkret handler om at udvikle en minoritetspolitik i organisationen og få lagt en strategi for, hvordan flest mulige foreninger på det lokale niveau tager udfordringen op.

Der hersker en udbredt forståelse for, at det vil være hensigtsmæssigt for den sociale og kulturelle integration at få etniske minoriteter sluset ind i foreningslivet. Men enigheden hører ofte op, når diskussionen falder på, om der skal gøres noget aktivt for at inddrage etniske minoriteter netop ”i vores forening”.

I en landsorganisation er der langt fra en lokalgruppe i Vestjylland til hovedkontoret i København. Foreningerne repræsenterer ofte et bredt udsnit af den danske befolkning, og det kan ikke undgås, at der trives forskellige holdninger til aktivt at inddrage etniske minoriteter.

Mangel på ressourcer og lederkræfter er hyppige argumenter, men også skeptiske røster, der bunder i kulturelle fordomme og fremmedfrygt, kan præge debatten i den enkelte lokalforening.

Processen tager tid
Foreningen bør fastlægge en strategi for organisationens rolle i forhold til de etniske minoriteter. Hvad er vores forenings fremtidige rolle i det multikulturelle samfund? Hvad har vi af ressourcer til at komme i gang med arbejdet? Husk, at en ressourcediskussion altid er en prioriteringsdiskussion, og at viljen til forandringer altid handler om værdier og holdninger.

Det er vigtigt at komme i gang med opgaven snarest muligt, da den debat og afklaringsproces, der altid skal foregå i en organisation frem til en vedtagen politik, tager tid. Hvis landsorganisationen ikke får afklaret, hvordan man som forening vil forholde sig til og håndtere et nyt medlemsgrundlag, hvor måske op mod 20-25 procent af fremtidens medlemsgrundlag er børn og unge er med anden etnisk baggrund end dansk, vil man som organisation uvilkårligt imødegå en række pludselige udfordringer.

Medlemstallet kan falde betydeligt, da der bliver færre etniske danske unge, eller organisationen kan for eksempel opleve en splittelse, når antallet af etniske minoritetsmedlemmer begynder at stige i organisationen, uden der foreligger en plan for, hvordan en ændring i organisationskulturen kan håndteres

Udgangspunktet er en vision
En minoritetspolitik starter med, at foreningsledelsen (evt. via et nedsat udvalg) formulerer en vision. En vision kan for eksempel være: ”Vi vil repræsentere den etniske befolkningssammensætning”. Visionen bruges som grundlag for at formulere en række delmål, som: ”Vi vil etablere et nyt inkluderingsprojekt om året”, ”Vi vil starte en etnisk spejdergruppe under Koldingmodellen” eller ”Vi vil etablere et samarbejdsprojekt med en etnisk minoritetsforening”.

Ud fra visionen kan processen så deles op i mindre bidder med delmål. En minoritetspolitik behøver ikke at være et stort, ambitiøst projekt. Faktisk kan man nøjes med at etablere en åbenhedsattitude, eller blot tage kontakt til kommunale integrationsmedarbejdere og meddele, at foreningen ønsker etniske minoritetsmedlemmer.

For at visionen kan lykkes, skal der altid forandring til. Det er et ledelsesansvar at skabe rammerne for, at organisationen har de bedste muligheder for at kunne rumme og håndtere forandringsprocessen. Ledelsen skal først og fremmest skabe sammenhæng og synlighed i arbejdet med at nå visionens målsætninger.

Alle skal med
En minoritetspolitik skal naturligvis forankres i en reel vilje ude i foreningen. Det skal være tale om en proces, hvor alle har bidraget med visioner og konkrete mål. Udgangspunktet for at begynde processen er derfor en holdnings- og værdimæssig diskussion, der indledningsvist skal afklare, hvor organisationen står i forhold til at vedtage en minoritetspolitik.

Hvis holdningerne er tvetydige, bør første delmål i minoritetspolitikken være at påbegynde en bred debat i organisationen.

Forandringsproces og etniske minoriteter
En minoritetspolitik kan formuleres ind i en bredere vision. Foreningslivet er i dag under forandring: Industrisamfundet er afløst af informationssamfundet, hvor skellene mellem arbejde og fritid er blevet flydende. Vi lever i dag i et individualistisk samfund, og de mere gruppebaserede foreningstilbud er ved at tilpasse sig den nye realitet, at mange unge er blevet campister i foreningsverdenen.

Mantraet er, at de, der ikke udvikler sig, bliver kørt bagud. Foreningerne skal kort sagt til at udvikle mere individuelle og fleksible løsninger for at imødegå fremtidens krav.

Her er pointen at tænke området ”etniske minoriteter” ind i denne udviklings- og forandringsproces, som foreningerne under alle omstændigheder står overfor. Debatten om den multikulturelle forening skal med andre ord indgå som en naturlig del af grundlaget for at diskutere fremtidens forening, herunder nye organiseringsformer.

Fleksibilitet er i dag et nøgleord. Den moderne forening evner at skræddersy mere individuelle løsninger til medlemmerne, hvilket betyder, at det i dag forekommer langt mere naturligt at tage hensyn til etniske minoritetsmedlemmer, der måske har andre behov.

Husk at en minoritetspolitik skal drives og ikke kun vedtages. At drive og operationalisere en vedtaget politik er altid en udfordring for landsledelsen.

Penge er ikke alt
Flere foreninger har sat lighedstegn mellem minoritetsarbejde og tilskud fra det offentlige, selvom akilleshælen ved at lave integrationsprojekter ofte ikke er penge, men derimod hænder, hvilket kan koges ned til, at det er svært at motivere og skaffe frivillige til integrationsprojekter. Alt for mange projekter har kun været tilknyttet lokalt initiativ og interesse, og de har manglet bred opbakning.

Ofte opstår de tilfældigt som enkeltpersoners initiativ uden overordnet ledelse, fordi landsorganisationen ikke altid har udvist interesse. Et godt projekt kan hurtigt blive et projekt, der lever en stille tilværelse i foreningen. Hvis projektet ikke bliver bakket op i landsorganisationen via en minoritetspolitik, er der større sandsynlighed for, at de få ”Tordenskjolds soldater” giver op.

Det er derfor vigtigt, at de lokale frontløbere bakkes op med en minoritetspolitik i landsorganisationen.

Integrationsinitiativer skal forankres i organisationen, og der skal være en klar sammenhæng mellem foreningspolitik og projekter. Moderne ledelse opstår, når værdier, projekter, initiativer og mål overlapper hinanden. Et integrationsprojekt, der afspejler foreningens værdier, har større chance for at lykkes. Det kræver, at foreningens værdier er synlige. Landsledelsen skal skabe en adfærdspolitik og få bred opbakning til den.

Forandring er en udfordring
Hvis vi ikke er rede til at anvende alternative løsninger i foreningen, kommer vi ikke til at rykke på minoritetsområdet. Hvis attituden hedder ”sådan har vi altid gjort, og det kan vi ikke lave om på”, er det svært at finde nye veje eller sætte nye initiativer i gang. Hvis forslagene indeholder nye former for organisering, for eksempel Koldingmodellen, kræver det ofte en grundlæggende debat, fordi vedtægtsændringer kan være nødvendige. Det er erfaringsmæssigt en svær proces.

Foreningerne er ofte mere fastlåste over for forandring – især hvis ledelsen forsøger at gennemføre forandringer uden at medlemmerne gjort deres indflydelse gældende. Det er derfor altid en vigtig udfordring at skabe en bred positiv holdning blandt medlemmerne over for nye visioner. Hvis alle arbejder sammen for at fremme processen, kan foreningen langt hurtigere omstille sig til nye udfordringer. Med andre ord skal forandring både komme nedefra og oppefra: fra lokalforeningen og fra landsorganisationens organer.

Men det er altid lokalforeningen, der udgør fundamentet, og det er her, at forandringen skal udvise konkrete målbare resultater. At få forankret visionen og målsætningerne i lokalforeningen er den store udfordring for landsledelsen. Det kan kun lykkes, hvis der er åbenhed, og hver enkelt leder på lokalforeningsniveau kan se sin rolle i forandringsprocessen.

Forandring kræver handling
Debataftener, landsmødediskussion, konferencer, oplæg i lokalforeningerne, indlæg i foreningsbladet, nedsættelse af et arbejdsudvalg, kurser og workshops i inklusionsstrategier og kulturmøder for eksempel i forbindelse med åbent hus-arrangementer, multietniske dage m.m. kan være med til at sætte gang i forandringsprocessen.

At få fjernet gensidige fordomme og misforståelser gennem debat, dialog, interesse og det personlige møde er en forudsætning.

En spejderorganisation kan for eksempel invitere muslimske spejdere på besøg eller lave et ”kulturmødemærke” til spejderuniformen, som spejderne får udleveret efter at have gennemført et lille projekt eller arbejdsprogram. Endvidere kan man i højere grad inddrage ”kulturmødet” i spejdermaterialet og programsystemet som en naturlig del af det, foreningen arbejder med.

Etniske regnskaber
En anden metode til at synliggøre minoritetsområdet i organisationen er at indføre et ”etnisk regnskab”, hvor man måler organisationens minoritetsindsats ud fra nogle fastsatte parameter. Der kan for eksempel være tale om antallet af etniske minoritetsmedlemmer, antallet af projekter hos lokalforeninger, forbrug af timer, penge og ansatte på minoritetsområdet.

Organisationen vil via det etniske regnskab få et overblik over, hvorledes indsatsen skrider frem over tid, og det etniske regnskab kan derfor være det måleværktøj, der viser, hvorledes organisationens vision på området skrider frem.

Brug alliancepartnere. Etniske minoritetsforeninger, kommunalt ansatte integrationsmedarbejdere eller boligsociale medarbejdere kan være oplagte samarbejdspartnere. Ofte er det en ny relation til et miljø eller person, der kan inspirere til at komme videre i processen.

De positive historier forandrer
De negative historier, der florerer om fejlslagne projekter for at inddrage etniske minoriteter, har skabt handlingslammelse og berøringsangst i foreningerne for aktivt at gå ind i arbejdet. Vi vil alle helst være en del af en succes – også hvis den involverer etniske minoritetsgrupper.

Inklusionsprojekter opfattes som værende dømt til fiasko på forhånd. Det er derfor ikke ”in” at arbejde med integration i foreningsregi.

For at komme fri af dette dødvande må langt flere positive historier om inklusionsprojekter og etniske minoriteter cirkulere i foreningerne. Det handler om at skabe langt flere succeshistorier i stil med DDS’ Imangruppe, Züleyha fra Holbæk, DUI i Silkeborg, som kan inspirere andre foreningsaktive til at tage handsken op.

Vi skal synliggøre, at der er mulighed for at gøre en forskel. Mødet mellem ”os og dem” kan skabe de positive historier, der er så afgørende for, at vi kommer videre i processen med at åbne foreningerne. Det kræver naturligvis, at foreningen forsøger at skabe de situationer, der senere kan levere de historier, den gerne vil fortælle videre.

Følelser rykker
Fokus er i dag ved at skifte fra det rationelle til et samfund, der baseret på følelser. At fortælle historier (eller ”storytelling”) er nu en central del af at skabe forandring i en organisation, fordi fortællingerne skaber mening og giver retning på det mere følelsesmæssige plan. Hvor logos er en logisk og principiel bedømmelse, der er meget rationel og upersonlig, er etos selve ”ånden”, hvilket vil sige den moralske og følelsesmæssige grundindstilling i organisationen. Inklusionsstrategier skal blive en del af selve organisationens etos og ikke kun logos.

At få en konsulent ud i foreningen og fortælle om, hvor vigtigt det er at inkludere etniske minoriteter, taler ofte til det rationelle plan – altså logos. At få en foreningsaktiv etnisk minoritetsdansker ud og fortælle en personlig historie om hans møde og erfaring med foreningen appellerer til følelser, og det er denne type af fortælling, der i høj grad kan præge organisationens etos og dermed sætte en forandringsproces i gang.

En aktiv minoritetspolitik i landsorganisationen

• Start en bred debat i organisationen
• Kvalificer og synliggør debatten med oplæg, workshops, artikler, møde med etniske minoriteter mv.
• Formuler en vision og opdel visionen i en række delmål
• Tænk visionen ind i foreningens forandringsproces
• Nedsæt et minoritetsudvalg/arbejdsgruppe
• Lav en erfaringsindsamling fra andre (lignende) organisationer
• Indfør et ”etnisk regnskab”

Eksempler på spørgsmål til debatten

• Vil vi påtage os dette arbejde, og hvad har vi af ressourcer?
• Er vi villige til at anvende alternative organiseringsformer og diskutere vores egne traditioner?
• Vil vi satse på almindelige medlemmer, Koldingmodellen og/eller Mentormodellen?
• Hvordan får vi promoveret en åbenhedsattitude?
• Hvad med tørklæder, halal og andre praktoske foranstaltninger?
• Er vi og hvordan er vi villige til at prioritere arbejdet med at inddrage etniske minoriteter?